建信人寿：聚焦主责主业，乘风破浪再出发
元描述: 深入了解建信人寿如何聚焦主责主业，推动高质量发展，打造“五篇大文章”，释放人才活力，提升“四项能力”，为国家战略部署服务，实现“降本、增效、控险”。
引言: 在瞬息万变的经济环境中，国有保险公司肩负着服务实体经济、维护金融稳定的重任。作为建行集团旗下的重要成员，建信人寿以党建为引领，坚持高质量发展，取得了初步成效。本文将深入探讨建信人寿如何聚焦主责主业，打造“五篇大文章”，释放人才活力，提升“四项能力”，为国家战略部署服务，为实现“降本、增效、控险”的目标而努力。
建信人寿：聚焦主责主业，乘风破浪再出发
2024年上半年，建信人寿作为国有保险公司，坚持当好服务实体经济的主力军和维护金融稳定的压舱石。在党的二十届三中全会精神的指引下，建信人寿以党建为引领，战略转型取得初步效果。
聚势谋远开新局
党的二十届三中全会指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。保险行业作为社会稳定的“减震器”和经济发展的“助推器”，在现代经济中扮演着举足轻重的角色。建信人寿明确了主要发展思路，深入学习贯彻落实党的二十届三中全会精神，牢固树立和践行正确的经营观、业绩观、风险观，坚定高质量发展长期经营目标。
建信人寿将“做优做强做大”，统筹平衡“效益、风险、规模”，实现“降本、增效、控险”，努力为国家战略部署服务，不断提升股东价值、员工与客户满意度。
为了实现这一目标，建信人寿将全力推进“一三四六十”主要工作，围绕高质量发展行稳致远“一条主线”，紧盯对集团的价值贡献、公司效益质量和规模、外部评价等“三类目标”，提升投资、销售、风控、专业“四项能力”。同时，公司将正确处理好党建和业务、局部和全局、长期和短期、资产和负债、效益和规模、发展和安全的“六个关系”，完善主责主业管理、聚焦体制机制问题、释放人才活力、健全考核激励约束机制、加快推进“以客户为中心”经营模式等深化改革的“十大部署”，聚焦落实高标准、高效率改进经营质量的“十大策略”。
聚焦主业，担使命
党的二十届三中全会强调要“进一步明晰不同类型国有企业功能定位，完善主责主业管理”。建信人寿牢牢把握以人民为中心的价值取向，坚持聚焦主责主业，让股东、员工、客户满意，推动高质量发展。
五篇大文章：
建信人寿用心用情做好“五篇大文章”，以“养老金融”为突破口，明确了四项重点任务：
- 构建高效有序的养老金融协同机制: 建立健全与建行集团的协同机制，整合资源，实现优势互补，打造“健养安”品牌，助力集团“1314”养老金融服务体系。
- 丰富养老保险产品体系: 推出17款养老保险产品，满足“银发一族”多样化的保障选择，进一步丰富建行集团养老金融产品谱系。
- 建立特色鲜明的康养服务生态: 在14个省市布局18家品质旅居机构，打造“健康、安心、品质、智慧、快乐”五大“悦享”养老服务体系，为客户提供全方位、高质量的养老服务。
- 打造专业专注的养老金融队伍: 培养一批既懂养老规划又充满热情的专业队伍，满足市场发展和客户服务需求。
除了养老金业务，建信人寿还积极发挥保险的普惠金融属性、保险资金投资全牌照优势、数字化经营，在推进科技金融、绿色金融、普惠金融、数字金融方面，进一步深化完善服务实体经济和民生保障机制。
保障作用：
建信人寿坚定不移地发挥保险保障作用，立足保险本源，提供更专业、全面的产品服务供给。公司不断进行产品创新，研发长期重疾险等长期保障类产品，以银行生态、场景、客群为着力点，满足银行客群产品需求。
强化渠道专业化服务能力，深耕“星路成长”客户服务体系，不断提升大众客群的服务质效，以康养生态建设为依托健全康养客群服务架构，为广大人民群众提供更加丰富的保险保障。
瘦身计划：
建信人寿进一步聚焦主责主业，主动实施“瘦身”计划，甩掉制约自身稳健经营和高质量发展的“包袱”，提高公司的“健康值”。公司主动清理与主责主业关联性不强，效率效益较低的业务，实施资产负债双轮驱动，将资产负债两端紧密结合，把“久期、收益、流动性”三个匹配的管理目标融入产品设计、资产配置、成本管控、价值评估、绩效考核等经营环节，实现资产负债管理高水平动态平衡。
激发活力，育人才
“行以致远，人才为本”。人才是保险业高质量发展的第一资源，培养人才的“自我造血”模式，是保险公司维持自身活力、激发创新创造力的重中之重。
人才战略：
当前，在数字化转型、康养生态建设等一系列技术革新因素影响下，保险业传统核心人才也面临转型压力。为了全面释放公司人才活力，进一步激发公司内生动能，建信人寿正抓住“人”这一核心要素，以激发活力为核心，全面深化完善人才发展体制，锻造忠诚、干净、担当的高素质专业化人才队伍。
用人导向：
正确的用人导向往往引领着公司的创业导向。建信人寿坚持以公平、公正、公开为基本原则，大力推行“英才辈出”计划与“581人才储备项目”，构建形成老中青相结合的干部梯次配备。公司不拘一格使用年轻干部，通过建立健全人才培养、人才晋升、挂职交流等系统化人才机制，推动百名总部青年“基层行”，百名基层青年“进总部”，实现人才双向流动，将干部晋升与选拔向基层一线倾斜，不断破除人才发展体制与机制障碍，为广大年轻干部与基层一线人才提供展现梦想的舞台，为公司发展注入人才“活水”。
激励机制：
为了进一步释放发展活力，建信人寿正持续健全领导人员能上能下机制，推动形成能者上、平者让、庸者下的导向环境，并通过进一步完善考核激励约束机制，切实为担当者担当，为负责者负责，为实干者撑腰。
蓄力提能，行致远
“打铁还需自身硬”，当前客户需求、销售渠道、市场竞争的格局较之以往已产生显著变化。建信人寿立足高质量发展目标，以“四项能力”建设积极抢抓行业转型发展机遇，为公司高质量发展蓄势储能。
投资管理能力：
面对当前复杂多变的宏观经济和投资环境，建信人寿坚持以长期稳健投资为导向，建立了穿越周期的投资风险防控能力，将风险管控内嵌到投前、投中、投后投资全流程之中，建立风险边界的“篱笆栅栏”。公司不断加强投研与资产配置管理能力，主动发挥保险资金长期性优势，优先投向重点战略区域，在服务实体经济发展进程中积极优化投资布局。
产品创新与销售能力：
伴随人身险销售一系列征求意见稿的出台，如何锻造高素质的销售队伍，统筹布局新型营销模式，成为各大险企的“必修课”。建信人寿针对客户差异化、多样化的保险消费需求，在队伍建设、培训支撑、建行协同、工具赋能四大方面多管齐下，用有效的管理办法、注重客户需求的销售培训体系、嵌入建行场景的营销服务模式、覆盖客户全生命周期的多元生态工具，为销售管理建设注入强大动能，让客户感受到公司的真诚与专业。
合规风控能力：
建信人寿坚持把风险管理融入到稳健经营和创新发展之中，加快构建横向到边、纵向到底的风险治理体系，持续完善风险治理架构，打造“三个坚持”、“三层责任”、“三道防线”的风险防范组织运营模式，形成一体化风险防控格局。不断加强风险防控长效机制建设，厚植“稳健、审慎、全面、主动”的风险文化和“合规创造价值”的合规文化。
专业能力建设：
面对日趋同质化的行业竞争，建信人寿充分认知到专业能力建设的重要性。立足培育专业精神、提升专业素质、增强专业能力三个方面，实施“双百工程”，加快培养百名优秀管理人才、百名专业技术骨干人才。加强内外交流，深化同业交流机制，强化内部培训机制与以考促学模式，形成管理型人才、专业型人才和复合型人才三大人才队伍，以专业能力建设塑造公司核心竞争力。
关键词：建信人寿，主责主业，高质量发展，养老金融，人才培养，专业能力
常见问题解答：
1. 建信人寿如何聚焦主责主业？
建信人寿通过实施“瘦身”计划，主动清理与主责主业关联性不强的业务，并以“养老金融”为突破口，构建高效有序的养老金融协同机制，丰富养老保险产品体系，建立特色鲜明的康养服务生态，打造专业专注的养老金融队伍。
2. 建信人寿如何释放人才活力？
建信人寿坚持以公平、公正、公开为基本原则，大力推行“英才辈出”计划与“581人才储备项目”，构建形成老中青相结合的干部梯次配备，并通过建立健全人才培养、人才晋升、挂职交流等系统化人才机制，推动百名总部青年“基层行”，百名基层青年“进总部”，实现人才双向流动。
3. 建信人寿如何提升投资管理能力？
建信人寿坚持以长期稳健投资为导向，建立了穿越周期的投资风险防控能力，不断加强投研与资产配置管理能力，主动发挥保险资金长期性优势，优先投向重点战略区域，在服务实体经济发展进程中积极优化投资布局。
4. 建信人寿如何加强产品创新与销售能力？
建信人寿针对客户差异化、多样化的保险消费需求，在队伍建设、培训支撑、建行协同、工具赋能四大方面多管齐下，用有效的管理办法、注重客户需求的销售培训体系、嵌入建行场景的营销服务模式、覆盖客户全生命周期的多元生态工具，为销售管理建设注入强大动能。
5. 建信人寿如何夯实合规风控能力？
建信人寿坚持把风险管理融入到稳健经营和创新发展之中，加快构建横向到边、纵向到底的风险治理体系，持续完善风险治理架构，打造“三个坚持”、“三层责任”、“三道防线”的风险防范组织运营模式，形成一体化风险防控格局。
6. 建信人寿如何推进专业能力建设？
建信人寿立足培育专业精神、提升专业素质、增强专业能力三个方面，实施“双百工程”，加快培养百名优秀管理人才、百名专业技术骨干人才，加强内外交流，深化同业交流机制，强化内部培训机制与以考促学模式，形成管理型人才、专业型人才和复合型人才三大人才队伍，以专业能力建设塑造公司核心竞争力。
结论：
作为国有保险公司，建信人寿始终坚持聚焦主责主业，以党建为引领，积极推动高质量发展。公司以“五篇大文章”为抓手，不断深化改革，释放人才活力，提升“四项能力”，为国家战略部署服务，为实现“降本、增效、控险”的目标而努力。相信在未来，建信人寿将乘风破浪，再创佳绩，为社会贡献更大的力量。
